仕事で何より大事なのは意思決定

仕事で大切なのは意思決定だ。社長でも部長でも、組織のリーダーでも担当者でも、必ず意思決定をしなくてはならない。

仕事に没頭しているとなかなか気づかないのだが、大小を問わずさまざまな意思決定をしている。仕事をどう進めるかといったことから、戦略や戦術を決めること、相手にかけることばを選ぶことも意思決定だ。「毎日、自分たちは選んでいる」という前提を持つことにより、仕事が多くの意思決定で構成されていることを知る。

決めることは捨てること

意思決定をするときには、いますでにある選択肢を狭めてくれる情報だけが役立つのだ。

迅速な意思決定のためには、いまある選択肢をいかに絞り込むかという視点で情報収集すべきなのだ。

意思決定とは選ぶことであり、選ぶこととは捨てることと同義である。意思決定のために情報を集めるというのは間違っていて、まずは自分で結論を考える。そこを論証して「選ばない」ことを選択するために情報を集めるのが正しい。

情報収集は、結論を論証するためのもの

まず、すでにわかっている情報から問題の一部分についての結論をつくり、それをベースにさらに新しい情報や分析を追加しながら新たな結論を導きだし、ストーリーを増やしていく。それを繰り返すうちにストーリーの全体像が見え、最後にようやくひとつのストーリーが完成し、問題の解決策が導きだされる。

企業も同じで、同時にあれこれ手をつけるよりも、ここだけは直さなくてはという一点に集中して、そこを手直ししていったほうがうまくいくものである。

問題に対する解決策や戦略まで踏み込んで、全体のストーリーをつくってしまう。そうすると、ごく一部の証拠は揃っているけれども、大半は証拠がない状態になり、そこから証拠集めを開始することになる。その場合には、自分がつくったストーリー、つまり仮説を検証するために必要な証拠だけを集めればいいので、無駄な分析や情報収集の必要がなくなり、非常に効率がよくなる。

これによって集めるべき情報が明確になり、余計な情報を集めるという作業を吹き飛ばせる。誰もが何か新しい課題に直面した時、まずは検索エンジンを開いて情報を集めがちだ。だがその多くは無駄な作業に終わることを経験しているはず。情報収集は意思決定に必要な情報のみに絞り込むべきだ。

つまりは、結論を仮説立てすることが正しい

実際には、分析が苦手でも仮説が立てられれば、ビジネスの世界では通用する。反対に、いくら分析が得意でも仮説が立てられなければ、大きな仕事はできない。

最も多かった回答は「ディスカッション中に思いつく」だった。つまり誰かと話しているときに仮説を思いついたという答えだ。ディスカッションには、同僚とのミーティング、顧客とのミーティングがある。この場合は、あらかじめいろいろ考えていたところに、相手の発言に刺激を受けて思いつく、あるいは考えが進化するというのが多く、まったく〝棚からぼたもち〟のように相手から仮説をもらえるケースは少ない。

結論が合っているか、合っていないかはさほど問題ではない。結論はこうだという仮説から始めることが大事なのである。これを著者は「仮説思考」と命名している。仮説を立てる際に「思考すること」は避けて通れない。思考することは、その問題に対するさまざまな課題解決の可能性を検討することである。

良い仮説は経験に基づく直感から生まれる

よい仮説は、経験に裏打ちされた直感から生まれる。仮説を立てるには経験を積むことが大切だ。少ない情報でよい仮説を立てられるようになるには、経験を重ねるしかない。

仮説は自分の経験値からしか考えられない。裏を返せば、経験がなく、インプットが少ない状態では良質な仮説を思いつくことはできない。仮説は経験から生まれるものであるという意識を持とう。

議論があることで、仮説の精度が増す

時々、自分の考えが生煮えのまま相手にぶつけては、相手の時間の無駄になり申し訳ないという人がいるが、それも間違いである。本人がかなり時間を使ってから、組織として間違いに気づくよりは、初期の段階でみんなで協力して間違いを修正していったほうが、組織としても効率がよい。また、同じ組織の仲間であれば、自分も相手の仮説の検証を手伝ったり、議論の相手をしてあげることもあるはずで、相身互いである。

自分の経験だけでは仮説の質を一定のレベルにまでしか引き上げられない。自分だけで仮説を立てるのではなく、組織やチームの力を借りるのも手だ。異なる経験を持つ人同士の議論によって、経験✕経験という相乗効果が生まれ、良い仮説をひねり出すことに結びつきやすい。自分だけの仮説に閉じこもらず、オープンマインドでどんどん議論をすればいい。